Diego Lages dos Santos

Aberta vaga para Analista de Qualidade na MV.

2011-03-23T05:32:00.000-07:00

190 Milhões de Vítimas (eu sou uma delas!)

2010-09-24T09:22:00.000-07:00

Prezados,

Talvez poucos ainda se lembrem do que vou relatar aqui, afinal nós brasileiros temos memória fraca (digo nós por que me incluo nessa lista), mas não poderia silenciar-me diante de uma situação tão absurda quanto a que vou relatar. Você poderia precipitar-se e pensar "já sei: memória curta, época de eleição só pode ser política!!", embora correto em sua linha de raciocínio, engana-se o leitor ao achar que este post trata-se de política, na verdade como veremos adiante até poderia, mas gostaria de me referir a data 29 de setembro de 2006, quando o país ficou chocado com a notícia do segundo maior desastre aéreo em território brasileiro... sim estou falando do voo 1907 aquele Boeing da Gol que caiu após ser atingido por um jato Legacy.

Você lembra como as autoridades americanas trataram o assunto? os dois pilotos: Joseph Lepore (da ExcelAire) e Jan Paul Paladino (Atualmente na ExcelAire) após comenterem uma série de imprudências e imperícias foram tratados como herois quando chegaram aos E.U.A um verdadeiro ABSURDO!.

Mais o que me deixa mais impressionado, e dessa vez assumo um "minha culpa", é que nós brasileiros não temos memória curta somente para política e sim para todo e qualquer assunto que envolva lutar por seus direitos, "arregassar a manga" como diria meu bisa pacífico e fazer alguma coisa - acho que estamos (nós brasileiros) tão acostumados a "levar porrada", a sobreviver que acabamos ficando acomodados com "medo" de reagir - mas Graças a DEUS nem todos os brasileiros são assim, após 4 anos ainda existe pessoas tentando fazer a diferença, acesse o site www.190milhoesdevitimas.com.br para saber mais.

A boa notícia é que ainda podemos tentar recuperar os anos de apatia. Faça como muitas pessoas (assim como eu acabei de fazer), e assine seu nome na lista de 190 milhões de vítimas desse desastre aéreo. Abaixo alguns vídeos, obtidos no próprio site, que valem a pena conferir. RECOMENDO FORTEMENTE!

Obs.: Não existe nenhuma referência a corpos, sangue ou afins! mas alerto que o conteúdo é emocionante e forte. Resta apenas a esperança que isso seja suficiente para fazê-lo levantar, assim como aconteceu comigo!

Seria cômico senão fosse trágico :(

Agile Tour e Agilidade na Prática em Recife

2010-09-23T09:41:00.000-07:00

Prezados,

Quem gosta de metodologias ágeis não pode perder esse evento que acontecerá aqui em recife e também em outras cidades do Brasil! Segue abaixo a matéria sobre o evento.

"No dia 26 de Outubro, o Agile Tour Recife e o Agilidade na Prática estarão unidos para promover um evento de alto nível, cujos principais objetivos são:

Reforçar a disseminação dos tópicos ágeis
Fortalecer a comunidade ágil local
Compartilhar visões e casos de sucesso
Incentivar à adoção de frameworks e metodologias ágeis por grupos e empresas

Algumas presenças de peso já estão confirmadas. São palestrantes de renome nacional da comunidade ágil e de instituições como Globo.com, Thoughtworks e Caelum.

Sobre o Agile Tour Recife

O Agile Tour é atualmente a maior conferência sobre metodologias ágeis no mundo. Em sua terceira edição, o evento será realizado em mais de 30 cidades e em mais de 10 países.

Organizado pelas comunidades ágeis locais, é um evento sem fins lucrativos e tem como principal missão o de criar lideranças em ágil nas várias regiões do mundo. Com isso, tornará possível a promoção de uma comunicação em massa sobre ágil, compartilhamento de visões e casos de sucesso, e o incentivo à adoção de frameworks e metodologias ágeis por grupos e empresas.

Em 2010, o Agile Tour chega ao Brasil. E Recife será uma das cidades que receberá essa turnê de grande sucesso!

Sobre o Agilidade na Prática

O Agilidade na Prática chega a sua terceira edição fortalecido pelos grandes sucessos dos anos anteriores.

Também sem fins lucrativos, e com o objetivo de compartilhar conhecimento sobre o uso prático de metodologias ágeis, o evento é organizado por voluntários envolvidos no desenvolvimento ágil de software e promoverá, através de palestras de alto nível, a troca de experiências, relatos de casos de sucesso e debates entre profissionais de destaque nacional.

Nos anos anteriores, o Agilidade na Prática reuniu cerca de 180 pessoas da comunidade de software, preenchendo as vagas disponíveis dias antes do evento.

Mais informações em: http://www.agilidadenapratica.com.br."

Artigo de Manoel Pimentel extraído do blog VisãoÁgil.

Termos e Definições do SIX SIGMA

2010-09-22T09:09:00.000-07:00

Prezados,

Gostaria de compartilhar a tradução de um texto do blog: http://software-quality.blogspot.com/2005/11/six-sigma-terms-and-definitions.html que traz a definição de alguns termos do SIX SIGMA que deveriam ser de conhecimento obrigatório daqueles que trabalham na área de Qualidade, espero que aproveitem a leitura ;-)

" Jack Welch, ex-CEO da General Electric, e um dos líderes das empresas mais bem sucedidas de sempre, usou o Six Sigma como principal método de melhoria da qualidade. Em seu livro Vencendo, ele escreve:

Six Sigma é uma das maiores inovações de gestão dos últimos 25 anos. Seis Sigma aumenta os procedimentos de desenvolvimento, traz produtos mais rapidamente ao mercado com menos defeitos e reduz o custo. A maior - pelo menos elogiada - vantagem do Seis Sigma é a possibilidade de cultivar líderes excelentes. Six Sigma não é sobre médias, trata-se de eliminar variações de seu relacionamento com os clientes.

Six Sigma Definições do site da GE:

Abordagens e Modelos de Qualidade

DFSS - (Design for Six Sigma) é uma metodologia sistemática, utilizando ferramentas, formação e medidas que nos permitam projetar produtos e processos que atendam as expectativas do cliente e pode ser produzido em seis níveis de qualidade de Sigma.

DMAIC - (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) é um processo de melhoria contínua. É sistemático, científico e de facto com base. Este processo de circuito fechado elimina etapas improdutivo, muitas vezes, se concentra em novas medições, e aplica tecnologia para a melhoria.

Seis Sigma - Uma visão de qualidade que equivale a apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidades para cada produto ou operação do serviço. Esforça-se para a perfeição.

Ferramentas da Qualidade

Abaixo estão apenas alguns deles.

Cartas de Controle - Monitores de variância em um processo ao longo do tempo e alertas de que o negócio variância inesperado que pode causar defeitos.
Defeito de Medição - Contabilidade para o número ou a frequência de defeitos que causam falhas no produto ou serviço de qualidade.
Diagrama de Pareto - Dedicado aos esforços ou problemas que têm o maior potencial de melhoria, mostrando freqüência relativa e / ou tamanho em um gráfico de barras decrescente. Partindo do princípio de Pareto comprovada: 20% das fontes de causar 80% de todos os problemas.

Mapeamento de Processos - Descrição ilustrada de como as coisas são feitas, o que permite aos participantes visualizar todo um processo e identificar as áreas fortes e fracos. Ela ajuda a reduzir o tempo de ciclo e defeitos, mas reconhecendo o valor das contribuições individuais.
Root Cause Analysis - Estudo da razão original para a não conformidade com um processo. Quando a causa é removida ou corrigidas, as não-conformidades serão eliminados.

Controle Estatístico de Processo - A aplicação de métodos estatísticos para analisar dados, estudar e monitorar a capacidade do processo e desempenho.
Diagrama de árvore - mostra graficamente qualquer objetivo amplo dividido em diferentes níveis de ações detalhadas. Ela encoraja os membros da equipe a expandir o seu pensamento ao criar soluções.
Termos da Qualidade

Black Belt - Os líderes da equipe responsável por medir, analisar, melhorar e controlar os processos-chave que influenciam a satisfação do cliente e / ou crescimento da produtividade. Black Belts são posições de tempo integral.
Controle - O estado de estabilidade, a variação normal e previsível. Processo de regulação e de orientação e processos com base em dados quantitativos.
CTQ: Crítica para a Qualidade (Crítica "Y") - Elemento de um processo ou uma prática que tem um impacto directo sobre a sua qualidade percebida.
Necessidades dos clientes, expectativas - Necessidades, tal como definido pelos clientes, que satisfaçam suas necessidades básicas e padrões.
Defeitos - Fontes de irritação dos clientes. Defeitos são caros para os clientes e os fabricantes ou prestadores de serviços. Eliminar defeitos fornece benefícios de custo.
Cinturão Verde - Similar to Black Belt, mas não uma posição de tempo integral.

Master Black Belt - Em primeiro lugar, os professores. Eles analisam também mentor e Black Belts. Os critérios de seleção para Master Black Belts são habilidades quantitativas ea capacidade de ensinar e mentor. Master Black Belts são posições de tempo integral.
Variância - A mudança de um processo ou prática de negócio que podem alterar o seu resultado esperado.

Six Sigma visa repetir os processos internos e complexos do desenvolvimentos de novos produtos. Forçar a aplicação do Seis Sigma em atividades criativas não faz muito sentido e causar muita comoção"

Você conhece o Retrouvaille?

2010-09-06T09:47:00.000-07:00

Prezados,

Na missa desse sábado, dia 04/09/2010, em casa forte eu e Teresa reencontramos um casal muito querido por nós, Inês e Adaucton, não só pela forma simpática e amável como sempre nos trataram mas também pela admiração e carinho que sentimos pelo trabalho tão bonito que ambos vem realizando ao longo desses 10 anos com o Retrouvaille.

Inês e Adaucton conheceram o movimento, acho que em curitiba há 10 anos senão me falha a memória, e foram os responsáveis por trazê-lo a Recife. Eu e Teresa tivemos a oportunidade de participar de um encontro e digo sem medo nenhum de errar: participar do encontro FOI A MELHOR COISA QUEM FIZEMOS PELO NOSSO CASAMENTO! trata-se de uma verdadeira BÊNÇÃO na vida do casal e na de cada um individualmente... até hoje fico impressionado com a qualidade do conteúdo e como a cada contato com o retrouvaille percebo algo novo de valor que posso trazer para o meu casamento e para minha vida em particular.

Ao mesmo tempo que fico alegre, uma certa tristeza se abate sobre meu peito... "Quantos casais poderiam melhorar muito seu relacionamento se tivessem a oportunidade de conhecer o retrouvaille" é um pensamento triste pois a falta de conhecimento neste movimento é grande... estamos acostumados a ver o CASAMENTO ser tratado como algo banal pelas novelas e são poucos os programas que abordam o tema com seriedade e profundidade... mas peraí... será que existe algum?

Quando recebemos um EXCELENTE presente ... é natural que fiquemos emocionados e gratificados, principalmente quando o presente não é material, quando pode ser usado a qualquer tempo e hora, e quando o mesmo permite que você seja feliz e possa viver a plenitude de amar e ser amado. É justamente por isso que hoje sinto uma vontade IMENSA de tornar esse movimento conhecido, para que muitos outros casais também possam ser beneficiados.

Engana-se quem pensa que estou vendendo ou descrevendo um cenário de flores e ilusão que distoa da rotina do mundo real e da maioria dos casamentos... não é isso que quero passar... simplesmente digo:

"Ei vocês.... existe uma ferramenta que pode ajudá-los como casal, a enfrentar suas díficuldades, a lidar com situações de conflitos, a melhorar e crescer como casal e como pessoas, e a sobretudo viver o amor em seu relacionamento!!"

Vou lhes fazer uma confidência... ao iniciar este post fiquei apreensivo pois não queria dar um cunho religioso, pois o movimento embora tenha uma cruz em seu símbolo, não esta relacionado ou ligado a qualquer religião... nesse sentido vejo que a única referência a religião foi ter comentado que encontrei Inês e Adalton na igreja, como poderia ter sido no bompreço, shopping ou outro lugar qualquer, e para quem estava preocupado em não consegui escrever e travar... até que escrevi mais do que tinha imaginado.

Gestão de Negócio

2010-09-03T09:38:00.000-07:00

Prezados,

Segue abaixo dois lançamentos na área de gestão de negócios. Espero postar em breve a resenha de um dos livros.

Managing - Desvendando O Dia A Dia Da Gestao

Sinopse: No livro, o autor faz um estudo da prática da gestão, observando o dia a dia dos gestores. Colaboraram para este livro 29 gerentes de diferentes níveis em diferentes organizações e áreas.

Preço: R$ 49,00

Fast! - Como Usar A Agilidade Estrategica Para Vencer

Sinopse: Baseados em pesquisas com empresas de destaque, os autores, um professor do Insead e um ex-diretor da Nokia, elencam as condições necessárias às empresas que desejam estar à frente da concorrência ao mesmo tempo que aproveitam novas oportunidades.
Preço: R$ 52,00

A cabeça de Steve Jobs

2010-01-05T08:41:00.000-08:00

Vale a pena conhecer um pouco mais da história da Apple e de seu principal fundador: Steve Jobs. A leitura do livro me fez "repensar" alguns de meus conceitos sobre gestão de pessoas / comportamentos e embora não concorde com tudo o que foi exposto, não posso negar que a forma como Jobs administra a Apple vem dando certo, com certeza irei aproveitar muito dos conceitos descritos no livro, espero em breve escrever um artigo sobre o que assimilei desta importante obra.

Execução - A disciplina para atingir resultados

2009-10-20T08:40:00.000-07:00

Resolvi comprar um livro sobre este tema depois que realizei uma apresentação para um determinado projeto e recebi o seguinte elogio de um dos diretores que mais admiro: "certo Diego muito boa sua apresentação... excelente! agora vamos ver se você não é só bom de apresentação, quero ver o projeto andar bem!" Realmente com um bom líder, o elogio do diretor teve uma mensagem importantíssima: O que importa é o resultado, e o mesmo só é conseguido através de uma execução disciplinada e exemplar!, é disso que trata este livro e embora ainda esteja no começo (pág. 50) devo dizer que existem várias folhas do livro com meus post-its sobre insights para o projeto que estou atuando no momento! em resumo: é um livro que vale a pena ser lido por qualquer profissional que deseja aprender a arte de fazer acontecer!

Finalmente uma IDEÁGORAS Brasileira

2009-07-08T08:49:00.000-07:00

Prezados,

É com imenso prazer que trago essa notícia MARAVILHOSA!! para vocês: Foi criada a primeira IDEÁGORAS brasileira. Mais detalhes consultar o texto abaixo. Boa leitura a todos!

"...Chega ao Brasil uma ferramenta inédita para atender a um dos principais desafios do mercado, sobretudo em tempos de crise: a inovação. Trata-se do Battle of Concepts Brasil (www.battleofconcepts.com.br), um portal interativo de geração de ideias surgido na Holanda e que irá aproximar empresas, universitários e jovens profissionais, além de ser mais um apoio ao recrutamento e seleção de novos candidatos. Por meio dele, empresas e organizações públicas de todos os portes poderão compartilhar seus principais desafios e obter soluções sugeridas por jovens talentosos de todo o País. As empresas Philips Walita e Vopak já confirmaram participação nesta primeira etapa de lançamento.

Para as companhias, a vantagem é poder contar com a participação de estudantes e profissionais de até 30 anos para criar um conjunto de soluções criativas e conceitos inovadores que muitas vezes passam desapercebidas pelas equipes e especialistas internos. Além disso, propicia o acesso dessas empresas a profissionais capacitados, que podem vir a fazer parte de seu quadro de colaboradores. Já para os participantes, é a oportunidade de ter seu talento reconhecido pelas maiores empresas do Brasil.
"Inovar sempre é o principal desafio de todas as empresas para se sobressaírem no mercado, sobretudo em períodos de crise, e entendemos que a melhor maneira de achar muitas grandes ideias é ter milhares de ideias. É com essa mentalidade que trouxemos da Holanda essa ferramenta que servirá como uma ponte entre as mais inovadoras companhias do País e os milhões de jovens estudantes brasileiros. Nosso sistema permite que todos saiam ganhando: estudantes, empresas e universidades", explica Pieter Tjabbes, diretor executivo do Battle of Concepts no Brasil.
"O Battle Of Concepts é uma forma simples e inovadora de encontrar soluções para desafios e oportunidades para a organização. Além disso, promove exposição e estreita laços da Vopak com jovens talentos, que podem apresentar soluções criativas e vê-las aplicadas na prática", explica Mônica Reiter Bissi, Human Resources Manager..."
O artigo completo pode ser visto no portal dicas profissionais.

Editor web de BPMN

2009-06-21T06:47:00.000-07:00

Após ler o livro: Wikinonics, fiquei muito impressionado com as possibilidades e vantagens que a colaboração em massa pode proporcionar às empresas... e fiquei pensando com meus botões "poxa.. seria muito interessante se o cliente e demais funcionários pudessem participar ativamente na construção dos processos e fluxos de trabalho... seria bom podem contar com suas experiências e realmente envolvê-los nesse processo.... ops, será que já não existe uma ferramenta free que permita a modelagem de processo pela web ?"

Não preciso nem dizer que o próximo passo foi abrir o bom e velho google e sair procurando pela net uma ferramenta que pudesse usar com esse objetivo, após 30 minutos de busca já tinha achado e testado umas 3 ou 4, quando finalmente me deparei com a ORYX (mais detalhes em www.oryx-editor.ogr)

A primeira impressão da ferramenta foi realmente muito boa, fácil de acessar (basta ter conta no OpenID, Blog do Google, etc.), e uma variedade até grande de modelos (BPMN 1.2, EPC, PETRINETS, WORKFLOW, FMC, XFORMS, BPMN-Q).

Resolvi criar um modelo BPMN e brinca um pouco com a ferramenta para explorar sua capacidade. Qual não foi minha surpresa quando dei uma olhada rápida na aba: Shape Repository

e não senti falta de nenhum elemento do BPMN... "humm interesssante, os elementos estão ai vamos ver como é a usabilidade" pensei comigo mesmo, então arrastei uma TASK, ops... mensagem informando que precisa de um elemento POOL para incluir o elemento TASK, "MANEIRO!!!! o bicho avisa! até que está esperto"... arrastei o POOL, aproveitei para incluir uma LANE, depois a TASK... por enquanto tudo certo, ao clicar no elemento TASK notei 3 traços delimeados na borda da TASK passei o mouse e para minha surpresa e gratidão, cada traço abria um mini-menu para realizar algumas operações com os elementos... uma delas bastante semelhante a diversas outras ferramentas BPMN que permite criar outros elementos de BPMN já vinculados ao elemento em destaque... enfim nem preciso dizer que a hora do almoço já tinha "voado".

O último,e principal, teste era verificar se a mesma permitia uma colaboração eficiente com outros usuários... confesso que apanhei um pouco nesse sentido, chamei um amigo do trabalho (Adones) para dar uma força, mas infelizmente não conseguimos fazê-la funcionar devido ao pouco tempo que tinhamos (a hora do almoço já tinha terminado lembram? :)).

No dia seguinte resolvi colocar a ferramenta para colaborar de todo jeito, rsrsrsrs, depois de algumas tentativas descobri que o problema estava no OpenId que eu estava inserindo como um colaborador do modelo...nas primeiras tentativas eu só tinha inserido o Id (ex.: diegolages), ao invés do endereço completo (http://getopenid.com/diegolages).

A ferramenta ainda precisa de alguns ajustes, como por exemplo: permitir que criemos pasta para organizar o conteúdo dos modelos (o que não é um problema muito grande pois a ferramenta permite que adicionemos TAGs aos modelos e também permite que realizemos filtros através desses TAGs), infelizmente não consegui testar a parte de importação, contudo consegui testar a exportação do modelo para a Ferramenta BizAgi, e a importação aconteceu com pequenas distorções no modelo.

Mas apesar das dificuldades, a ferramenta é muito fácil de operar e a criação dos objetos também é muito fácil.... enfim gostei muito da ferramenta.

Colaboração testada e aprovada, finalmente vem a parte mais difícil da idéia, colocá-la em prática fazendo clientes e funcionários colaborarem em massa em um ambiente Web... é claro que ainda preciso resolver alguns problemas práticos como por exemplo a barreira cultural dos funcionários e clientes, questões legais de uso da ferramenta, e outros problemas culturais na empresa ... mas isso é assunto para outro post! ;-)

Arrume Tempo Para Pensar

2009-06-11T08:33:00.000-07:00

Ontem estava tentando colocar uma ordem nos TERABYTES de arquivos e informações do notebook e me deparei com esse artigo, que embora tenha sido publicado em 2001 ainda continua bastante atual (por que será?). Espero que este artigo, publicado por Hammonds, seja tão interessante e provocador para vocês quanto foi para mim.

Boa leitura!!

Extraído de Revista Exame, 07 de março de 2001

Arrume Tempo Para Pensar

Por Keith H. Hammonds

A rapidez das mudanças no mundo não deve servir de desculpa para a falta de estratégia de longo prazo. Assinado: Michael Porter, um dos maiores professores de negócios da atualidade

A estratégia empresarial provavelmente é anterior a Michael Porter. Digo provavelmente porque hoje é difícil imaginar que se possa abordar essa disciplina sem recorrer ao professor da Harvard Business School, talvez o acadêmico da área de negócios mais conhecido no mundo inteiro. Seu primeiro livro, Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência (Campus), está na 53a edição nos Estados Unidos e já foi traduzido para 17 idiomas. Durante anos, excertos desse livro e de outras obras de Porter foram leitura obrigatória na disciplina de competição e estratégia, do primeiro ano do curso de MBA de Harvard, fundamental para todos os alunos da área. As estruturas sobre as quais Porter assenta sua reflexão em torno da estratégia suscitaram certa ambivalência nos círculos acadêmicos ao longo dos anos. Entretanto, mostraram-se extremamente convincentes para a liderança empresarial do mundo todo.

Esse é o paradoxo que cerca Porter. Suas idéias sobre estratégia estão sendo cada vez mais disseminadas e são ensinadas em escolas de administração e seminários ao redor do globo. Todavia, a idéia da estratégia em si acabou passando efetivamente para segundo plano, ofuscada por noções modernas sobre competição oriundas de todo o rebuliço provocado pela Internet: quem precisa de estratégia de longo prazo, se o objetivo de todo mundo é "crescer depressa"?

Porter e seu grupo de pesquisas trabalham em um conjunto de escritórios que passam quase despercebidos em um canto do prédio principal da escola de administração de Harvard reservado às salas de aula. Aos 53 anos, com o loiro do cabelo já meio grisalho, ele não é mais o jovem prodígio que, aos 30 e poucos anos, mudou a maneira como os altos executivos viam as empresas e as indústrias. Sim, ele continua apaixonado, como sempre, por seu tema favorito - e não tem dúvida nenhuma quanto à sua competência. Michael Porter explica por que a estratégia não deixou de ser importante.

1 - Os negócios vão acontecendo a uma velocidade cada vez maior - mas é melhor arranjar tempo para cuidar da estratégia

A década não foi boa para a estratégia. As empresas deram crédito a um número extraordinário de idéias errôneas ou simplistas sobre o significado da competição - é o que chamo de "caldeirões intelectuais". Por causa disso, muitas delas abandonaram quase completamente a idéia de estratégia. É claro que nenhum executivo vai admitir isso. "Temos uma estratégia", é o que dizem. No entanto, essa "estratégia" consiste geralmente na fabricação de produtos de mais alta qualidade a um custo mínimo, ou na consolidação do seu ramo de indústria. Na verdade, elas estão simplesmente tentando aprimorar métodos de trabalho considerados mais eficientes. Isso não é estratégia.

A distorção do conceito de estratégia ocorreu por três motivos. Em primeiro lugar, nos anos 70 e 80, as pessoas tentaram trabalhar a idéia de estratégia, mas tiveram problemas. Era difícil. Parecia um exercício artificial. Em segundo lugar, na mesma época, a ascensão do Japão fez que todas as atenções se voltassem para a implementação. Dizia-se que a estratégia não era tão importante assim - bastava que se fabricasse um produto de qualidade superior ao da concorrência a um custo mais baixo. Depois era só melhorá-lo continuamente. O terceiro motivo foi a emergência da idéia de que, em um mundo em mutação, não se deve ter mesmo nenhuma estratégia.

Falou-se tanto que os negócios tinham a ver com mudanças, velocidade, dinamismo e reinvenção da empresa, e que a velocidade dos acontecimentos era de tal ordem, que não havia tempo a perder. Esse tipo de visão produziu uma argumentação frágil e tola, que refletia uma concepção radicalmente enganosa do real significado de competição. Infelizmente, essa visão tornou-se profundamente arraigada. A ironia, é claro, é que quando observamos as empresas de indiscutível sucesso fica logo evidente que todas têm estratégias. Veja o caso da Dell, da Intel ou do Wal-Mart. Todos concordamos que as mudanças ocorrem hoje mais rapidamente do que há 10 ou 15 anos. Isso significa então que as empresas não precisam de direcionamento? Não exatamente. Inúmeros motivos, porém, levam as empresas a se sentir extremamente confusas em relação à estratégia, e ficam sem saber como lidar com ela.

2 - Claro que é difícil escolher uma estratégia - as opções não são nada simples

Existe uma distinção fundamental entre estratégia e eficiência operacional. Estratégia tem a ver com escolha, com o equilíbrio das opções conflitantes dela decorrentes. A eficiência operacional está ligada a coisas que não requerem um ato de escolha. Ela tem a ver com o que é bom para todos e que toda empresa deveria estar fazendo.

Ultimamente, tem havido por parte dos líderes empresariais uma tendência a enfatizar a eficiência operacional. Isso se deve, para variar, à literatura da área de negócios, que promoveu, em fins da década de 80 e no início dos anos 90, idéias como qualidade total, just-in-time e reengenharia. Todas elas procuravam lidar com aquelas questões fundamentais para o funcionamento mais eficiente das empresas. Durante um certo tempo, algumas empresas japonesas transformaram essas questões em uma forma de arte. Elas eram incrivelmente competitivas.

A obsessão do Japão pela eficiência operacional, porém, tornou-se um problema de enormes proporções porque só a estratégia pode produzir vantagens duradouras. Acontece que a estratégia parte de uma proposição de valor diferente. Ela delineia um território em que a empresa procura ser única. A estratégia tem a ver com escolhas: não se pode ser tudo para todos.

A essência da estratégia consiste em fixar limites para aquilo que se está tentando fazer. A empresa sem estratégia tenta de tudo. Se você está fazendo basicamente o mesmo que seus concorrentes, é bastante improvável que sua empresa se saia excepcionalmente bem. É muita pretensão uma empresa achar que pode fabricar o mesmo tipo de produto que a concorrência está fazendo e ainda por cima conseguir superá-la durante um bom tempo. Principalmente hoje, quando o fluxo de informação e de capital é incrivelmente veloz. É muito perigoso apostar na incompetência dos concorrentes - mas é exatamente o que acontece quando se compete no plano da eficiência operacional.

O pior de tudo é que, quando a ênfase recai exclusivamente sobre a eficiência operacional, cria-se uma tendência de competição mutuamente destrutiva. Se todo mundo está tentando chegar ao mesmo lugar, é praticamente inevitável que o consumidor acabe se decidindo com base no preço.

3 - As tecnologias mudam. As estratégias, não

Os princípios subjacentes à estratégia são permanentes, não importa o ritmo das mudanças. Veja o caso da Internet. Quer você esteja na Web, quer não, sua lucratividade ainda é determinada pela estrutura de sua indústria. Se não há barreiras à aceitação, se os clientes têm poder total, e se a rivalidade é baseada no preço, então a Internet não muda nada - sua empresa não será muito lucrativa.

Uma boa estratégia começa com a escolha do objetivo certo. Para mim, o único objetivo capaz de dar sustentação a uma estratégia sadia é uma lucratividade maior. Quem não começar por aí e não se dedicar a fundo a essa busca, vai prontamente ser levado a ações que acabarão por solapar sua estratégia. Se o objetivo for qualquer outra coisa - ser o maior, crescer depressa ou tornar-se líder em tecnologia - e não a lucratividade, esteja preparado para muitos problemas.

Finalmente, a estratégia tem de ter continuidade. Não se pode reinventá-la a cada passo. Ela tem a ver com o valor básico que você está tentando passar para seus clientes, bem como com o tipo de cliente que você quer atingir. É nesse momento que a continuidade tem de ser ainda mais forte. Caso contrário, será difícil para a sua organização compreender o significado do conceito de estratégia. Fica difícil também para os clientes entenderem a filosofia da empresa.

4 - O que mudou não foi a estratégia - foi a própria mudança

Concordo que o tempo de duração das coisas diminuiu. Portanto, pôr em funcionamento uma estratégia ficou um pouco mais complicado. Antigamente, talvez há uns 20 anos, era possível dar uma direção aos negócios, definir uma proposição de valor e depois seguir em frente sem muitos percalços. Hoje, ainda é preciso definir de que maneira você pretende se distinguir dos demais. Sabemos, contudo, que a mera escolha de um conjunto de possibilidades não nos servirá de proteção nenhuma a menos que estejamos nos nutrindo constantemente de todos os meios possíveis para aperfeiçoar nossa capacidade de produção.

É por isso que as empresas são tão esquizofrênicas. Por um lado, têm de dar continuidade à estratégia. Por outro, precisam também aprender a melhorar sempre. A Southwest Airlines, por exemplo, optou pela estratégia de atender uma clientela preocupada com o preço, que deseja ir de um lugar a outro em vôos curtos e com várias opções de horário, sem ligar muito para o serviço de bordo. A empresa manteve-se fiel a essa estratégia durante anos. Acontece que a Southwest sempre se comporta de maneira muito incisiva toda vez que topa com alguma idéia nova capaz de acrescentar algo de positivo à sua estratégia. Atualmente, a companhia faz muitas coisas de modo diferente do que fazia há 30 anos. Entretanto, continua a servir basicamente aos mesmos clientes cujas necessidades fundamentais são as mesmas.

Alguns executivos se enganam quando observam as transformações e as novas tecnologias à sua volta e dizem: "Meu Deus, há uma porção de coisas acontecendo lá fora. Vou ter de trabalhar feito louco para conseguir implementar tudo isso". Eles esquecem que, se não houver uma direção a seguir, se não houver algo no fim do dia que faça a diferença entre você e a concorrência, será muito difícil levar a melhor. Eles não entendem que é preciso equilibrar a justaposição interna entre mudança e permanência.

O fato é que a continuidade da direção estratégica e a melhoria contínua na forma como se fazem as coisas são eventos totalmente coerentes. Na verdade, um reforça o outro. A capacidade de mudar constantemente e de maneira eficaz fica mais fácil se houver uma continuidade de alto nível. Se você passou os últimos dez anos fazendo uma coisa qualquer melhor do que as outras pessoas, estará em condições de assimilar mais facilmente as novas tecnologias do que as demais. Quanto mais explícita for a estratégia pretendida, bem como a luta pelo equilíbrio das proposições conflitantes que essa escolha implica, mais fácil será identificar as novas oportunidades que dão respaldo à sua proposição de valor. Caso contrário, fica muito difícil separar o que realmente vale a pena em meio a uma coletânea confusa de tecnologias. Alguns executivos pensam da seguinte maneira: "O mundo está mudando, as coisas caminham a uma velocidade cada vez maior - portanto, tenho de apertar o passo também. Se eu tiver uma estratégia, tenho a impressão de que ela vai me atrasar". Eu lhes digo que não, não e não: quem tem estratégia fica mais veloz.

5 - Cuidado com o mito dos pontos de inflexão

Há uma armadilha em toda essa história de estratégia que é a seguinte: às vezes, o ambiente ou as necessidades dos clientes mudam de maneira tão significativa que a continuidade simplesmente não funciona mais. Portanto, seu posicionamento básico deixa de ser válido. Esses momentos, porém, acontecem com pouquíssima freqüência na maioria das empresas. Andy Grove, da Intel, fala sobre pontos de inflexão, que obrigam a empresa a reexaminar sua principal estratégia. Acontece que os tais pontos de inflexão são muito raros. Ultimamente, os executivos deram para imaginar que eles estão por toda parte, que as tecnologias desestabilizadoras estão por todo lado.

Mudanças descontínuas, em outras palavras, não são tão disseminadas quanto pensamos. Não que elas não existam. As tecnologias desestabilizadoras podem surgir quando menos se espera. A ameaça que representam deve estar presente na mente de todos. Todavia, palavras como "transformação" e "revolução" estão sendo usadas com exagero. Sempre perguntamos às empresas com as quais trabalhamos: "Onde é que está aquela nova tecnologia que ia mudar tudo?" Para cada nova tecnologia que surge, a probabilidade de que seja desestabilizadora é de um para dez.

Veja mais uma vez o caso da Internet. Há dois anos, era comum lermos nas revistas especializadas que a Internet era uma tecnologia extremamente desestabilizadora, que uma indústria depois da outra seria transformada. Bem, e o que foi que aconteceu? Seu potencial desestabilizador não afetou todas as partes da cadeia de valores. Em muitos casos, a tecnologia da Web funciona mais como uma forma complementar às tecnologias tradicionais. O que temos observado é que as empresas que estão se dando bem com a Internet utilizam essa nova tecnologia para alavancar uma estratégia já existente.

6 - Os grandes estrategistas conseguem pôr muita coisa (importante) no seu devido lugar

Com as mudanças vêm as oportunidades. De um lado, as transformações às vezes são confusas. De acordo com certa escola de pensamento, tudo é muito complicado. Desse modo, gerente nenhum seria capaz de resolver o problema complexo que representa uma estratégia que hoje abrangeria a empresa toda. Assim, muitos gerentes acabam utilizando um método empírico para encontrar a estratégia certa: experimentam uma coisa, analisam se deu certo, depois passam para outra. Trata-se basicamente de uma sucessão de experimentos incrementais.

Esse método dificilmente funciona, porque a essência da estratégia consiste em escolher, trabalhar os conflitos próprios da opção feita e equacionar as duas coisas. O que faz a Southwest Airlines tão bem-sucedida não é uma porção de coisas individualmente, e sim a estratégia que une todas elas. Se alguém resolvesse fazer algumas experiências com o serviço de bordo, depois com o serviço de embarque e, por último, com o esquema das passagens, tudo separadamente, jamais conseguiria imitar a estratégia da Southwest.

Por aí se vê como foi que nos metemos na confusão em que hoje estamos. A competição é sutil, e os executivos estão prontos para simplificá-la. O que aprendemos ao observar a competição verdadeira é que as empresas vencedoras podem ser tudo, menos simples. A estratégia é uma coisa complexa. A boa nova é que nem mesmo as empresas de sucesso conseguem tudo logo na primeira tentativa. Quando o grupo Vanguard entrou para o setor de fundos mútuos, não havia Internet nem índices de fundos. A Vanguard, porém, acreditava que, se cortasse custos até onde desse, mantendo os seus honorários baixos - em vez de tentar ganhar o Gestão assumindo riscos -, seria vitoriosa, com o tempo. John Bogle, seu principal executivo, compreendeu a essência disso, e foi por essa razão que pôde aproveitar-se das oportunidades cada vez mais freqüentes que apareceram.

Não é preciso que se tenha todas as respostas logo de início. A maior parte das empresas bem-sucedidas não acerta tudo de imediato. Com o tempo, a estratégia vai se tornando mais clara. O que essas empresas viram bem no começo foi apenas o âmago das coisas, e isso é que era importante naquele momento. Ele é o antídoto contra a complexidade.

7 - Vale a pena lutar por grandes estratégias

O principal estrategista de uma organização tem de ser seu líder - o presidente. Há uma ênfase muito grande na literatura de administração de empresas sobre o conceito de delegação (empowerment), sobre a necessidade de pressionar de cima para baixo as equipes para que as pessoas assumam mais responsabilidades. Isso é importante, mas delegar e conseguir um nível participativo mais profundo não terá reflexo nenhum sobre o ato final de escolha. Para ser bem-sucedida, a empresa precisa de um líder forte, disposto a fazer escolhas e encarar os conflitos que virão por causa disso. Descobri que existe uma relação surpreendente entre estratégias muito boas e líderes efetivamente fortes.

Isso não significa que os líderes tenham de inventar a estratégia. Em algum momento, em todas as organizações, é preciso que haja um ato fundamental de criatividade em que alguém intui uma nova atividade em que ninguém mais se acha envolvido. Alguns líderes são ótimos nisso, mas não é um talento universal. A função mais crítica de um líder consiste em contribuir com a disciplina e com a cola, que vão dar sustentabilidade, ao longo do tempo, a essa condição ímpar.

Outra maneira de analisar a questão é enxergar no líder o guardião dos conflitos a serem administrados. Milhares de idéias pululam nas organizações todos os dias - por intermédio dos empregados que dão suas sugestões, dos clientes que solicitam alguma coisa, dos fornecedores tentando vender o seu produto. É um input muito grande de informações, só que 99% delas não condizem com a estratégia da empresa.

Os grandes líderes são os que enfrentam os conflitos: "Sim, seria ótimo se pudéssemos servir refeições na Southwest Airlines, mas, se fizéssemos isso, estaríamos fugindo à nossa estratégia de custos reduzidos. Além disso, ficaríamos mais parecidos com a United, e eles são capazes de servir refeições tão bem quanto nós". Ao mesmo tempo, os grandes líderes sabem que não há nada de inflexível ou de passivo na estratégia - é algo que uma empresa está sempre tentando melhorar -, portanto, nada impede que criem uma sensação de urgência e de progresso sem abrir mão de uma direção clara e bastante segura.

O líder também precisa se certificar de que todos compreendam a estratégia. Antigamente, ela era como um tipo de visão mística que só o pessoal do primeiro escalão entendia. Isso, porém, violava seu propósito mais fundamental, que é o de informar cada uma das muitas coisas que são feitas em uma organização diariamente, certificando-se de que todas elas estejam canalizadas para a mesma direção básica.

Se os funcionários de uma empresa não compreendem de que modo ela difere das demais, de que modo cria valor em relação à concorrência, então como poderão fazer as incontáveis escolhas a que são obrigados? Todos os vendedores precisam estar a par da estratégia - caso contrário, não vão saber a quem visitar. O mesmo vale para os engenheiros, que precisam entendê-la para saber o que projetar.

Os melhores presidentes que conheço são também professores, e a estratégia é o ponto nevrálgico do seu ensinamento. Eles vão ao encontro dos empregados, dos fornecedores e dos clientes, sempre repetindo: "Lembrem-se do nosso propósito". Todos entendem. É assim que agem os líderes. Nas grandes empresas, a estratégia torna-se causa. É por isso que ela tem a ver com a diferença. Se sua estratégia for realmente boa, ela vai incendiar as pessoas: "Não somos apenas mais uma companhia aérea. Estamos dando ao mundo algo de novo".

Mudança de Assunto

2009-06-01T08:20:00.000-07:00

A partir de hoje, o foco das matérias do blog deixa de lado a visão específica sobre engenharia e qualidade de software para adotar uma visão mais genérica. Continuarei publicando matérias sobre a importância da qualidade no desenvolvimento de softwares. Mas passarei a publicar também crônicas e artigos sobre trabalho de forma geral (gestão, liderança, etc). Quando oportuno, farei comentários sobre a forma como as relações são estabelecidas nas empresas. Além disso, me permitirei publicar crônicas sobre o dia-a-dia e compartilharei com vocês alguns pensamentos nos mais variados assuntos. Dessa forma, espero atingir um público mais amplo e tornar as matérias mais interessantes. Um abraço e boa leitura!

Wikinomics - Como a colaboração em massa opde mudar o seu negócio

2009-03-03T08:38:00.000-08:00

Estou atualmente lendo este excelente livro, escrito por Don Tapscott e Anthony D. Williams. O livro aborda uma nova visão de economia baseada na colaboração em massa. Trata-se de uma leitura muito interessante e provocante, que discute um novo paradigma de produção de vantagens competitivas baseado na colaboração em massa e transparência de informação com interação de profissionais qualificados e geograficamente distantes a um custo menor, alavancando o processo de inovação dentro das empresas.

Modelo Ágil de Capacitação - Parte 2 de 4

2009-01-31T10:30:00.000-08:00

2.5. Outros Modelos

O presente capítulo tem como objeivo apresentar, brevemente, outras abordagens que tratam questões referentes a gestão de pessoas. As metodologias listadas neste capítulo, servirão de apoio teórico para fundamentar o modelo d

e capacitação ágil, no gerenciamento, motivação e desenvolvimento da força de trabalho.

As abordagens descritas neste capitulo foram selecionadas segundo critérios definidos, pela relevância de seu conteúdo no tema deste trabalho. Os critérios empregados na seleção foram:

· Foco o desenvolvimento das pessoas;

· Conteúdo relevante que pudesse apoiar o modelo proposto neste trabalho.

2.5.1 Balanced Scorecard Pessoal

O BSCP (Balanced scorecard pessoal) é parte integrante

do processo proposto por Rampersad em seu livro: “Total Performance Scorecard: Redefining Management to Achieve Performance with Integrity”, e seu principal objetivo é fazer com que o indivíduo consiga um alinhamento entre o trabalho e sua vida pessoal, para tanto, o BSCP estimula a busca do autoconhecimento e autodescoberta.

Segundo (RAMPESARD, 2006), o BSCP pode

ser definido segundo seus elementos formadores, a través da seguinte fórmula:

BSCP = missão + visão + papéis-chaves + fatores críticos de sucesso + objetivos + indicadores de desempenho + metas + iniciativas de melhorias pessoais.

O relacionamento entre os elementos que formam um BSCP pode ser observado na figura 1. Segundo o autor, os elementos do BSCP atuam em quatro perspectivas: interna; externa; de aprendizado e conhecimento; financeira, que devem ser trabalhadas de forma igualitária, para que a satisfação pessoal do indivíduo possa ser alcançada. A seguir explicaremos cada elemento separadamente, conforme (RAMPESARD, 2006) define em seu livro.

Figura 1: Estrutura do BSCP.

· Missão pessoal: Abrange a filosofia de vida e seus objetivos totais do indivíduo. Segundo o autor:

“... é a razão de sua presença aqui na Terra, seu propósito de vida e quais são suas aspirações mais profundas”. (RAMPESARD, 2006) pág. 38.

· Visão pessoal: Modo pelo qual o indivíduo pretende executar sua missão de vida, isto é, a visão pessoal descreve aonde o indivíduo quer chegar e quais os valores e princípios que o orientam;

· Fatores críticos de sucesso pessoal: Estão relacionados diretamente as quatro perspectivas, isto é, um BSCP completo deve ter no mínimo quatro FCS (fatores críticos de sucesso) uma para cada perspectiva. O FCS é definido através das competências centrais pessoais do indivíduo, que o tornam único, e que são fundamentais para o sucesso pessoal do mesmo;

· Objetivos pessoais: são formados a partir do desdobramento dos FCS definidos anteriormente, que determinam os pontos fracos e fortes do indivíduo. Cada FCS pode ter um ou mais objetivos pessoais, que servem como marco referencial a serem alcançados;

· Indicadores e metas de desempenho pessoais: são ferramentas que serão utilizadas para medir o progresso dos objetivos pessoais do indivíduo, isto é, serão mensurações do desempenho pessoal em relação aos FCS e seus objetivos pessoais.

· Iniciativas de melhoria pessoal: são estratégias utilizadas para conseguir viabilizar a ambição pessoal (missão + visão) do indivíduo. Este componente está intimamente ligado ao “como” conseguir realizar seus objetivos pessoais.

2.5.1 Mentoring

Segundo (BOHLANDER, 2005), a maioria dos indivíduos, quando falam sobre suas experiências de emprego, menciona pessoas que foram importantes no desenvolvimento de suas carreiras, ou que de certa forma influenciaram a forma como seu trabalho era realizado. Tais pessoas, na área de TD&E, são chamadas de Mentores.

Vejamos a definição dada por (AURÉLIO, 1986), para a palavra mentor:

“... pessoa que guia, ensina ou aconselha outra; guia, mestre, conselheiro.”

(AURÉLIO, 1986) Pág. 1120.

Segundo tal definição, podemos inferir que Mentoring pode ser entendido como o processo pelo qual um funcionário é orientado, treinado ou aconselhado, visando o desenvolvimento de suas competências.

(BOHLANDER, 2005), explica que o processo de Mentoring normalmente é informal e acontece no dia a dia das empresas, sem a percepção dos envolvidos, contudo, ainda segundo o autor, existem empresas proativas que desenvolvem um programa específico de Mentoring, voltado para os funcionários que demonstram possibilidades de ascensão na organização.

O autor citado acima, também desmitifica alguns aspectos sobre mentores, que podem ajudar os funcionários, a entenderem e maximizarem os efeitos benéficos oferecidos por um bom processo de Mentoring. Os dez principais mitos sobre mentores são listados abaixo:

1. Os mentores existem apenas para o desenvolvimento de carreiras;

2. Você precisa de um único mentor;

3. A orientação é um processo de via única;

4. Um mentor precisa ser mais velho que o orientando;

5. Um mentor precisa ter as mesmas características do orientando;

6. Os relacionamentos com um mentor acontecem por acaso;

7. Os melhores mentores são pessoas com elevada reputação;

8. Uma vez mentor sempre mentor;

9. Dar orientações é um processo complicado;

10. As experiências do mentor-orientando são as mesmas para todos.

O autor também cita alguns comportamentos inerentes a bons mentores, dentre os principais podemos destacar:

· Ouvem e entendem;

· Desafiam e estimulam a aprendizagem;

· Treinam;

· Constroem a autoconfiança;

· Fornecem bons conselhos;

· Ensinam pelo exemplo;

· Agem como modelo de profissionais;

· Compartilham experiências;

· Oferecem inventivos.

2.5.2 Coaching

Segundo (ARAÚJO, 1999), Coaching é o processo de atuar como Coach[1] de outra pessoa, isto é, assumir um papel de compromisso e apoio para que a pessoa consiga atingir determinado resultado. Ainda segundo a autora:

“... Coaching não significa comprometer-se apenas com os resultados, mas com a pessoa como um todo, com sua realização e o seu desenvolvimento.”

(ARAÚJO, 1999) Pág. 26.

A autora ainda estabelece alguns motivos pelos quais devemos “gastar” tempo com o processo de Coaching, como por exemplo: favorece o autodesenvolvimento; possibilita um treino refinado de liderança; e cria uma estrutura de cooperação nas organizações. Conforme explica a autora, o diagnóstico de quando um funcionário precisa de Coaching normalmente é difícil, contudo, algumas situações podem indicar a necessidade de Coaching, dentre as principais podemos destacar duas: fases de transição na vida e formação de Trainees[2].

Normalmente o processo de Coaching acontece em quatro etapas, segundo os conceitos defendidos por (ARAÚJO, 1999):

1. Construção de uma parceria forte: A relação entre o Coach e o cliente deve ser baseada na confiança mútua, visto que ambos irão compartilhar momentos de sucesso e fracasso. O cumprimento de todas as responsabilidades assumidas, deve ser um objetivo em comum e a realização de feedback uma prática freqüente;

2. Montagem de uma visão de futuro: esta fase tem como objetivo traçar um objetivo a ser perseguido pelo cliente com a ajuda do Coach, em resumo, é a meta ou resultado a ser atingido pela parceria estabelecida entre os dois;

3. Inventário das competências atuais: para que os objetivos traçados pelo cliente possam ser atingidos, é importante que ambos façam um inventário de suas principais competências e limitações, para que os talentos individuais possam ser utilizados de maneira integrada em prol do resultado a ser alcançado;

4. Elaboração de um plano de ação: nesta fase o Coach deve ajudar a identificar as lacunas, entre as competências atuais e as competências desejadas do cliente, para que juntos possam alcançar os objetivos definidos, através de um plano de ação conjunto.

No próximo capítulo, utilizaremos os conceitos fundamentais descritos nos capítulos anteriores, para fundamentar a proposta de criação de um modelo ágil de capacitação. Ao longo deste trabalho, também descreveremos as experiências vivenciadas na implantação desse modelo, em uma empresa desenvolvedora de software, através da realização de um estudo de caso, que será tratado ao final deste trabalho.

[1] Coach, do inglês, cujo significado é treinador.

[2] Trainees, do inglês, cujo significado é aprendizes.

Balanced Scorecard Pessoal

2009-01-07T08:37:00.000-08:00

Extremamente atualizada e objetiva, esta obra provê uma estrutura proveitosa a fim de ajudar a converter estratégias organizacionais em desenvolvimento pessoal e planos de melhoria. Trata-se de um guia prático que lança as ferramentas que ajudarão a transformar missões em ações

Modelo Ágil de Capacitação - Parte 1 de 4

2008-12-24T06:58:00.001-08:00

Modelo Ágil de Capacitação: Um estudo de caso em uma empresa desenvolvedora de software de médio porte na cidade de Recife.

Diego Lages dos santos

FIR – Faculdade Integrada do Recife
Av. Eng. Abdias de Carvalho, n° 1678 – Madalena - Recife (PE)
diegoelages@hotmail.com

Resumo: Diversos autores de recursos humanos tem apontado a capacitação da força de trabalho como a principal ferramenta na obtenção de vantagens competitivas. A proposta desse artigo é apresentar um estudo de caso sobre a experiência na implantação de um modelo ágil de capacitação, em uma empresa desenvolvedora de software na cidade de recife. O Empowerment da equipe mostrou-se uma estratégia bastante assertiva quanto ao objetivo de desenvolver programas de capacitação ágeis e de qualidade.
Palavras Chaves: Capacitação, TDE, BSCP, Coaching, Mentoring, Empowerment.

1. Introdução

Atualmente as empresas estão inseridas em um contexto globalizado, onde a criação, retenção e desenvolvimento de conhecimento tornaram-se a principal vantagem competitiva das empresas. Neste sentido, a correta utilização de recursos destinados a TDE (Treinamento, Desenvolvimento e Educação) com a finalidade de estimular o aprendizado corporativo e a troca de conhecimentos dentro da empresa, tem se mostrado uma excelente estratégia de inventimento, pois, segundo pesquisa divulgada pela ABTD[1] (Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento), o ano de 2007 registrou um aumento de 13,8% no investimento percapta em treinamento no Brasil, o que demonstra uma forte tendência da área.
Este trabalho tem como objetivo, elaborar uma proposta de capacitação ágil que pudesse se apresentar como uma alternativa, as empresa que reconhecem e valorizam o desenvolvimento de sua força de trabalho, mas que ainda não conseguiram a eficácia necessária nos seus programas de capacitação. Acreditamos que a responsabilidade na capacitação e desenvolvimento das pessoas, não deve ser apenas do departamento de RH (Recursos Humanos), mas de todos os funcionários da organização.
Neste sentido, a idéia principal do modelo proposto é direcionar a responsabilidade na elaboração do programa de treinamento para os funcionários (sob orientação e suporte das áreas de capital humano e gerência, caso existam), dessa forma, poderemos tornar todo o ciclo do processo de aprendizagem empresarial (planejamento, criação, execução e avaliação) mais ágil, sem abdicar da qualidade e assertividade, quanto aos objetivos estratégicos da empresa, e as necessidades pessoais e coletivas dos funcionários.
A organização deste trabalho foi estruturada da seguinte forma: o capítulo 2 oferece uma visão geral dos conceitos fundamentais sobre treinamento e desenvolvimento da força de trabalho e as principais abordagens na gestão e desenvolvimento de pessoas; o capítulo 3 tem como objetivo, apresentar as características, arquitetura e principais vantagens e desvantagens do modelo proposto; um estudo de caso referente à implantação prática do modelo em uma empresa desenvolvedora de software será descrito no capítulo 4; por fim, o capítulo 5, elenca as principais contribuições deste trabalho e apresenta algumas propostas de extensão de estudo e análises relativas ao processo de capacitação da força de trabalho.

2. Conceitos Fundamentais

2.1. Introdução

Vários escritores de RH (Recursos Humanos[2]) tais como (BOHLANDER, 2005) e (MARRAS, 2000), têm apontado o TDE (Treinamento, Desenvolvimento e Educação) como única vantagem competitiva no mundo globalizado de hoje, para entender esta afirmação é necessário que façamos uma visita ao passado e procuremos identificar a evolução por qual passou a indústria.
Há um tempo, a vantagem competitiva era definida pelo capital a ser investido na empresa, após a revolução industrial, tal vantagem passou a ser a redução dos custos através da implantação da produção em massa e mecanização da mão de obra; contudo, vivemos atualmente a revolução intelectual, fase esta marcada, pela quebra das fronteiras entre as empresas e nações, tendo como suas principais representantes, a globalização e a internet (BOHLANDER, 2005).
É de se esperar que nesse novo contexto, onde o aporte de capital é "abundante" (comparando-se há época da revolução industrial), uma nova força motriz surgisse para impulsionar os negócios e o mundo, trata-se do conhecimento, força essa intimamente ligada às pessoas que compõem a empresa, força essa capaz de revolucionar e inovar a forma como uma empresa atua, força criadora e geradora de riquezas, força até então marginalizada e esquecida.
Partindo do princípio que o conhecimento na sua grande maioria das vezes está inserido nas pessoas, e que as mesmas são o principal ativo das empresas atualmente, é natural que façamos a pergunta: "como potencializar e direcionar essa força em prol das empresas?", a resposta é tão complexa quanto simples: "treinar e desenvolver as pessoas, procurando alinhar suas habilidades, conhecimentos e ambições com os objetivos estratégicos das empresas", como disse anteriormente, muito simples, é só dar treinamento! É aí que mora o perigo e as coisas tornam-se difíceis (ao menos quando tentamos levar o assunto seriamente).

2.2. Treinamento versus Desenvolvimento

Como vimos acima, a única forma eficaz de alavancar reais vantagens competitivas para as empresas é o investimento consciente em capacitação, isto é, em treinamento, desenvolvimento e educação da força de trabalho, mas qual seria a diferença em treinamento e desenvolvimento? Na literatura (BOHLANDER, 2005), (CHIAVENATO, 1999) e (MARRAS, 2000), encontramos diversos conceitos sobre treinamento e desenvolvimento, que variam de acordo com a visão e experiência dos respectivos autores, contudo, observamos um consenso quanto ao treinamento ser um processo de curto prazo, que visa estimular os funcionários a desenvolverem seus “CHA” (conhecimento, habilidade e atitude) para desempenharem tarefas específicas, enquanto o termo desenvolvimento é utilizado normalmente para designar esforços orientados na ampliação das competências do indivíduo, para futuras responsabilidades de médio e longo prazo. Sendo este último, normalmente aplicado em nível gerencial.
Segundo (BOHLANDER, 2005), normalmente os termos: treinamento, desenvolvimento e educação, são utilizados na mesma frase para designar, o conjunto de atividades e esforços da organização, em capacitar seus funcionários nas atividades inerentes aos seus trabalhos.
Convém lembrar que, o objetivo geral do “treinamento, desenvolvimento e educação” é ajudar as empresas a atingirem suas metas. Para tanto, é necessário que tais programas sejam concebidos, de forma sistêmica e estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa (BOHLANDER, 2005).

2.3. Subsistemas do Processo de Treinamento

Como foi dito anteriormente, é preciso alinhar os programas de TDE com os objetivos estrategicos das empresas, sob pena, dos mesmos afetarem negativamente o desempenho da empresa, pois, programas mal concebidos, mal dirigidos ou avaliados inadequadamente, podem trazer resultados negativos sobre a forma como a força de trabalho atua na empresa.
Segundo (BOHLANDER, 2005), uma forma de assegurar que os investimentos em treinamento, desenvolvimento e educação causem um maior impacto no desempenho organizacional e individual, é utilizar uma visão sistêmica na elaboração dos programas de treinamento. Na visão sistêmica, a compreensão da eficácia é medida como algo a ser alcançado pela totalidade das ações organizacionais, ao invés, da eficiência das partes isoladas (SILVEIRA, 2007).
A abordagem sistêmica aplicada a TDE agrupa as atividades de treinamento e desenvolvimento, em quatro grandes subsistemas[3], listados abaixo, e que serão detalhados, oportunamente, ao longo deste trabalho.

1. LTN (Levantamento das Necessidades de Treinamento);
a. Análise da Empresa;
b. Análise da Tarefa;
c. Análise da Pessoa;
2. Planejamento;
a. Objetivos Institucionais;
b. Prontidão e Motivação;
c. Princípios de Aprendizagem;
d. Características dos Instrutores.
3. Implementação do programa;
a. Treinamento no cargo;
b. Treinamento de classe;
4. Avaliação;
a. Reações;
b. Aprendizado;
c. Comportamento;
d. Resultados.

2.3.1. Levantamento das Necessidades de Treinamento.

O subsistema de LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamento) tem como objetivo, identificar as carências cognitivas[4] e inexperiências relativas ao ambiente de trabalho, isto é, fazer uma referência cruzada entre o conjunto de “CHA” dos funcionários e as exigências requeridas pelo cargo que o mesmo exerce. (MARRAS, 2000).
Segundo o mesmo autor, apesar do Departamento de Recursos Humanos, normalmente já realizarem a etapa de recrutamento, selecionando os candidatos com perfil desejado pela empresa, nem sempre é possível ter uma aderência de 100%, o que demandaria a necessidade de adequar os novos contratados. Em contrapartida, devido a constantes mudanças no modelo de negócio das empresas, e evolução das tecnologias utilizadas, até mesmos funcionários antigos, sentem a necessidade de reciclagem, no que diz respeito à capacitação.
Conforme defende (MARRAS, 2000), o LNT diagnostica a necessidade de treinamento em dois cenários distintos, o reativo, no qual a necessidade já está presente tendo um caráter emergencial e o cenário prospectivo, no qual a necessidade de treinamento tem o objetivo de atingir metas e objetivos futuros da organização[5].
A identificação dessas carências por parte da organização, não é uma atividade trivial, portanto, faz-se necessário que uma avaliação sistêmica das necessidades da organização seja realizada, com o objetivo dos treinamentos serem realizados em momentos oportunos e focados nas prioridades definidas pela empresa. Nesse sentido (BOHLANDER, 2005), propôs a divisão do subsistema LNT (Levantamento das Necessidades de Treinamento) nas seguintes atividades: análise da empresa, análise da tarefa e análise da pessoa, que veremos em detalhes logo abaixo

a. Análise da Empresa;

Para que os treinamentos sejam orientados aos objetivos estratégicos da empresa, é necessário que uma análise da mesma seja realizada, a fim de identificar quais as forças que podem influenciar na necessidade de treinamento. Segundo (BOHLANDER, 2005), devemos realizar um exame do ambiente da empresa, suas estratégias e recursos disponíveis, para podermos determinar, onde a ênfase de treinamento deve ser focada. Ainda segundo o autor, algumas questões devem ser levadas em consideração nesta fase: necessidade de formar novos líderes e possíveis aposentadorias, pois, tais demandas, irão influenciar a necessidade de futuros treinamentos na empresa.

b. Análise da Tarefa;

Após determinarmos quais os objetivos gerais e prioridades da empresa, faz-se necessário, determinar o exato conteúdo dos possíveis treinamentos, para tanto, a empresa deve saber exatamente quais as tarefas desempenhadas nos cargos e o conjunto de “CHA” necessários, para que os funcionários possam executar corretamente suas funções (BOHLANDER, 2005).

c. Análise da Pessoa;

Por fim, após determinado os objetivos estratégicos de treinamento da empresa, e o conjunto de “CHA” necessário, a próxima fase do LNT visa determinar a aderência dos “CHA” dos funcionários, com o perfil do cargo que os mesmos exercem. O objetivo desta atividade é “sanar” as carências cognitivas e inexperiência relativas ao trabalho desempenhado, em outras palavras, deve-se determinar quem precisa ou não de treinamento (MARRAS, 2000).
Outro ponto que merece destaque é a forte iteração que o gerente deve ter com a área de RH (Recursos Humanos), pois o mesmo precisa relatar qual deve ser o foco do treinamento, e quais deficiências dos treinandos devem ser trabalhadas, com o objetivo de o treinamento ser mais eficaz.
É importante lembrar que, treinamentos nem sempre se mostram adequados quando o problema é deficiência no desempenho devido à falta de motivação, neste caso, o autor (BOHLANDER, 2005) recomenda que uma conversa entre o funcionário e o gerente imediato seja realizada.

2.3.2. Planejamento.

Após a identificação dos “gaps” [6] de competências, a serem desenvolvidos e priorizados pelo programa de treinamento da empresa, cabe ao subsistema de planejamento, considerar as informações levantadas na fase anterior, para conceber o plano de treinamento de forma a maximizar o aprendizado (MARRAS, 2000), (BOHLANDER, 2005). Em outras palavras, é necessário organizar os recursos disponíveis e planejar quais treinamentos serão possíveis em relação aos desejados.
Segundo (BOHLANDER, 2005), para um programa de treinamento ser bem sucedido, é necessário que quatro aspectos sejam levados em consideração: os objetivos institucionais do treinamento; a prontidão e motivação necessárias; os princípios de aprendizagem que irão nortear o treinamento e as características dos instrutores.

a. Objetivos Institucionais;

Antes de selecionar o material, procedimentos ou assunto a ser abordado no treinamento, é preciso que os objetivos institucionais que irão guiar o treinamento sejam definidos. O Objetivo institucional é uma breve descrição acerca do conhecimento e atitudes que devem ser desenvolvidas, e/ou modificadas pelo treinamento em questão, e segundo (BOHLANDER, 2005) devem ser centrados no desempenho.
Ainda segundo o autor, os objetivos institucionais formarão a base para o treinamento poder ser avaliado de forma imparcial e não tendenciosa.

b. Prontidão e Motivação;

Após termos definido qual o objetivo institucional do treinamento, é preciso que os treinandos, isto é, aquelas pessoas que irão receber o treinamento, estejam cientes e reconheçam a necessidade de adquirir novos “CHA”, pois, esta percepção irá ajudar a manter o desejo de aprender enquanto o treinamento progride (BOHLANDER, 2005). Neste sentido, é necessário que a prontidão e a motivação para o treinamento sejam trabalhos nos treinandos.
O autor ainda discorre sobre algumas técnicas que podem ser utilizadas com o objetivo de trabalhar a prontidão e motivação, como por exemplo, o preenchimento de questionários antes do treinamento, onde os treinandos possam expressar suas expectativas acerca do treinamento, e o que esperam conseguir realizar após a conclusão do mesmo (incentivo a prontidão). Focar o treinando (isto é, suas necessidades) e não o treinador (transmissão do conhecimento) pode ser outra excelente técnica para criar um ambiente positivo de aprendizagem, elevando dessa forma, a motivação dos treinandos.

c. Princípios de Aprendizagem.

Ao estabelecermos os objetivos institucionais e questões referentes à prontidão e motivação dos treinandos, estamos voltando o foco do treinamento ao funcionário, o que é bastante positivo, uma vez que maximizamos as chances de sucesso do treinamento, contudo, ainda é preciso estabelecer uma ponte com a empresa, isto é, é preciso que os treinandos visualizem uma forma concreta de aplicar os conhecimentos e/ou atitudes adquiridas no treinamento, à sua realidade diária no ambiente de trabalho (BOHLANDER, 2005).
Algumas técnicas são apresentadas pelo autor com o objetivo de estabelecer essa ponte entre o funcionário e a empresa, dentre as mais importantes podemos destacar: estabelecer metas para os treinandos; considerar as diferenças individuais dos treinandos; usar práticas de repetição e “feedback”[7].

d. Características dos Instrutores

Outro aspecto importante para o sucesso de um treinamento é a habilidade, conhecimento e características pessoais do indivíduo responsável por conduzir o treinamento. Conforme cita (BOHLANDER, 2005), algumas das características citadas abaixo são desejáveis a um bom instrutor: conhecimento do assunto; adaptabilidade; sinceridade; senso de humor; interesse; instruções claras; assistência individual e entusiasmo.

2.3.3. Implementação do Programa.

Todas as atividades executadas nos subsistemas anteriores: o levantamento das necessidades de treinamento; a definição dos objetivos institucionais; e princípios de aprendizagem, fornecem os insumos necessários para que este subsistema (implementação do programa) possa ser realizado, entretanto, o sucesso na execução de um programa de treinamento, depende primordialmente da correta escolha de qual método de treinamento utilizar (BOHLANDER, 2005), ou seja, é necessário determinar o método de treinamento adequado para o conjunto de “CHA” ao qual o treinamento deseja desenvolver.
Existem diversos métodos que podem ser utilizadas em um programa de treinamento, tais como:
1. Treinamento no local de trabalho;
2. Instrução em sala de aula;
3. Instruções programadas;
4. Métodos audiovisuais;
5. Treinamento assistido pelo computador;
6. Método de simulador;
7. Seminários e conferências;
8. Estudo de caso;
9. Jogos gerenciais;
10. “Role playing[8]” ou o Desempenho de papel;
11. Modelagem comportamental;
12. etc.

Demonstrar ou discorrer sobre tais métodos não é o escopo deste trabalho, que visa unicamente explicar, de maneira superficial, o subsistema de implementação do programa, procurando analisar as questões principais que influenciam a correta execução desse subsistema.
(CHIAVENATO, 1999) nos mostra que as técnicas para desenvolver as habilidades em programas de treinamento podem ser divididas em dois grandes grupos, que serão explicados abaixo.

a. Treinamento no cargo;

Esta técnica de aprendizado esta fundamentada na prática relacionada ao cargo a ser ocupado pelo funcionário. A prática neste tipo de técnica pode ser realizada através de três maneiras distintas: condução, rotação e atribuição, que serão detalhadas abaixo (CHIAVENATO, 1999):

· Condução: a instrução é realizada através de uma apreciação crítica sobre a forma como o trabalho está sendo desempenhado pelo funcionário;

· Rotação: esta prática tem como objetivo, fazer com que o funcionário obtenha uma compreensão da organização como um todo, através da alocação do mesmo em diversos cargos diferentes;

· Atribuição: Consiste em atribuir a execução de uma determinada tarefa ao funcionário, para que o mesmo possa executá-la utilizando sua própria experiência.

b. Treinamento de classe;

Esta forma de treinar utiliza uma sala de aula e um instrutor, com o objetivo de desenvolver nos funcionários, habilidade técnicas ou comportamentais necessárias a correta execução do cargo (CHIAVENATO, 1999).
Ainda segundo o autor, esta técnica permite que sejam desenvolvidas habilidades sociais e podem incluir atividades como dramatização (“role playing”) e jogos de negócio (“business games”), entretanto, como já foi dito anteriormente, descrever tais métodos não faz parte do escopo deste projeto.

O próximo subsistema a ser descrito neste trabalho, avaliação, tem uma importância vital quando nos referimos ao assunto em questão, TDE, visto que, segundo última pesquisa realizada pela ABTD (Asssociação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento), o principal problema enfrentado pelos profissionais da área de TDE é a avaliação dos programas de treinamento, com cerca de 48% das respostas tabuladas na pesquisa.

2.3.4. Avaliação.

Conforme mencionamos anteriormente, cerca de 48% dos profissionais de TDE, apontaram, segundo pesquisa realizada pela ABTD (ABTD, 2007/2008), a dificuldade em avaliar os programas de treinamento como o maior desafio encontrado na área.
O resultado da pesquisa acima, também pode ser comprovado por (BOHLANDER, 2005) quando o mesmo afirma que poucas organizações avaliam adequadamente seus programas de treinamento.
Existem diversos métodos que podem ser utilizados para avaliar um treinamento, contudo, segundo o autor, esses métodos podem ser agrupados em basicamente quatro critérios de avaliação: reações, aprendizado, comportamento e resultado.
Apesar de alguns critérios possuírem níveis diferentes de dificuldades, quanto a sua execução, cada um fornece informações diferenciadas sobre o processo de treinamento. Tais informações podem ser utilizadas em conjunto para que o programa de treinamento possa ser melhorado ou até descontinuado (BOHLANDER, 2005).
A seguir, iremos explicar como cada critério pode contribuir para a avaliação de um programa de treinamento.

a. Reações;

Segundo a literatura da área (CHIAVENATO, 1999), (MARRAS, 2000) e (BOHLANDER, 2005), este tipo de critério é o mais comum e o mais simples de ser executado, e consiste em avaliar a eficácia do treinamento pela reação de seus participantes.
Uma forma de incrementar este tipo de avaliação é solicitar que o treinando possa dar algum “insigth[9]” sobre o conteúdo do treinamento ou sobre a técnica que foi utilizada, dessa forma, a avaliação não ficaria restrita apenas ao valor positivo ou negativo conferido ao treinamento (BOHLANDER, 2005).

b. Aprendizado;

Ainda tomando (BOHLANDER, 2005) como referência, ao contrário do tipo de avaliação anterior, que fica restrito apenas a opinião do treinando, este tipo de avaliação procura testar os conhecimentos e/ou habilidades adquiridas pelos participantes através da realização de testes.
Os testes podem ser aplicados, basicamente, de duas maneiras diferentes:

1. Mesmo grupo: neste caso os testes são aplicados em dois momentos distintos: antes da realização do treinamento e após o treinamento. O objetivo dessa técnica é medir, através de testes, se o conhecimento ou habilidade do treinando foi desenvolvida, para tanto os resultados do teste nos dois momentos distintos são comparados.

2. Grupos diferentes: neste caso são utilizados dois grupos: um grupo que irá receber o treinamento (e ser avaliado) e o outro grupo que será utilizado como grupo-controle (isto é, não receberá treinamento). Um ponto importante a esclarecer é que ambos os grupos devem ser formados por funcionários, com as mesmas características de experiências e conhecimentos, para que o resultado dos testes não apresentem distorções muito elevadas. Após a realização do treinamento o teste é aplicado nos dois grupos e o resultado é comparado. Espera-se que o grupo treinado obtenha desempenho superior ao grupo que não recebeu treinamento.

c. Comportamento;

Embora as duas técnicas mencionadas acima: avaliação de reação e avaliação de aprendizado; apresente resultados bastante satisfatórios na grande maioria dos casos, podem ocorrer situações, onde os comportamentos dos treinandos não apresentem mudanças (BOHLANDER, 2005).
Ainda segundo o autor, diversos fatores podem estar contribuindo para que o comportamento não esteja sendo aplicado efetivamente. Segundo explica o autor, existem algumas abordagens que podem ser utilizadas para maximizar tal mudança em ambiente de trabalho, dentre as principais podemos citar:

1. Estabelecer clima propício: visa garantir que o ambiente de trabalho apóia e recompensa a aplicação dos conhecimentos e habilidades adquiridas no treinamento.

2. Estabelecer elementos idênticos: tem como objetivo criar treinamentos nas condições mais próximas possível do ambiente de trabalho.

3. Focalizar princípios gerais: quando as condições de treinamento não são próximas ao ambiente real, esta técnica permite que os treinandos possam se adequar ao novo ambiente, através da adaptação dos conceitos gerais apreendidos as situações adversas encontradas no trabalho.

d. Resultados.

Os critérios de avaliação de treinamento baseados em resultado, surgiram em resposta às crescentes pressões sofridas pelos gestores de TDE, para demonstrarem a relação entre o custo do treinamento e os benefícios proporcionados pelo mesmo (BOHLANDER, 2005).
Os dois principais métodos para avaliação dos resultados conferidos pelos treinamentos são: Cálculo do ROI[10], que procura dimensionar o retorno sobre o investimento em treinamento através de uma perspectiva financeira; e uso de Benchmarking[11], que procura realizar uma comparação entre, as práticas de treinamento de uma determinada empresa, com as práticas de treinamento de empresas reconhecidas como modelo a ser seguido (BOHLANDER, 2005).
Todas as técnicas citada acima possuem suas características e dificuldades próprias de mensuração, portanto, para mais informações, recomendamos a leitura de obras especializadas no assunto, visto que o detalhamento dessas técnicas não é o escopo deste trabalho.
No próximo capítulo, examinaremos uma nova forma de estimular o aprendizado em ambiente corporativo, que surgiu a partir da década de 90, e que visa à educação contínua dos funcionários, a chamada Educação Corporativa.

2.4. Educação Corporativa

Conforme vimos no tópico anterior é preciso utilizar uma visão sistêmica para aproveitar ao máximo o retorno do invenstimento realizado com TDE, contudo no início da década de 90 a partir dos trabalhos realizados por (SENGE, 1990) uma nova forma de pensar a Aprendizagem propiciou um período de transição entre o modelo de ensino tradicional: onde a figura do mestre atuava como detentor do conhecimento e o aluno como receptor passivo; e um novo modelo de ensino voltado a construção conjuta do conhecimento onde o instrutor atua como facilitador da aprendizagem e o aluno como agente ativo de recepção, pesquisa e modificação deste conhecimento adquirido. Tal mudança de paradigma acabou influenciando a forma de conduzir os treinamentos no ambiente de trabalho (COSTA, 2001).
Essa nova visão aplicada em ambiente corporativo foi denominada de: Learning Organization[12] e novos indicadores de aprendizagem corporativa foram criados com o objetivo de trabalhar os conceitos embutidos nesta nova abordagem, tais como: a ênfase no aprender a aprender; educador como alguém que ensina e aprende; na tolerância a erros e na contrução de um ambiente positivo para a aprendizagem (KANAANE e ORTIGO, 2001).
O conceito de Learning Organization tem como objetivo principal a educação contínua no trabalho através de qualificações frequentes no quadro de funcionários, em especial aos gerentes, através de ferramentas, métodos e práticas que buscam um desenvolvimento pessoal e profissional baseados em valores como a ética, julgamento moral, pensamento sistêmico e visão estratégica. Tal movimento acabou contribuindo para o surgimento das conhecidas Universidades Corporativas em substituição dos antigos centros de treinamento (EBOLI, 2004).
Outro ponto de destaque sobre o tema é abordado em (COSTA, 2001) quando o autor menciona o envolvimento de toda a cadeia de valor empresarial (clientes, acionistas, fornecedores, empregados, famílias e comunidades) no ciclo de aprendizado empresarial, cenário este que percebemos não serem adotados ainda na prática pelas empresas brasileiras.
Percebemos que a aplicação da Educação Corporativa propicia não só apenas a aquisição de informação, mudança de atitude e desenvolvimento de habilidades constituintes do “CHA” de cada funcionário como também possibilita a revisão de significados e referenciais individuais dos mesmos. Percebe-se também, que há uma tentativa de voltar o programa de treinamento para o negócio específico da empresa o que aumenta muito as chances de sucesso do programa, uma vez que o mesmo está alinhado com os objetivos estratégicos definidos pela empresa.

[1] Associação sem fins lucrativo, fundada em 1971, que participa ativamente dos movimentos educacionais que buscam o desenvolvimento profissional dos cidadãos (ABTD, 2007/2008).
[2] O termo recursos humanos utilizado neste trabalho diz apenas às atividades que envolvem o capital humano excetuando-se as rotinas burocráticas e administrativas de folha de pagamento que ficam sob responsabilidade do departamento de pessoal.
[3] Diversos autores na área de RH (Recursos Humanos) (BOHLANDER, 2005); (MARRAS, 2000) e (CHIAVENATO, 1999) utilizam sua própria classificação de subsistemas, contudo selecionamos os subsistemas propostos por (BOHLANDER, 2005), pois o consideramos mais amplo e didático. Foram incluídos alguns outros subitens de outros autores com o objetivo de enriquecer os subsistemas apresentados.
[4] Segundo o Dicionário Aurélio (AURÉLIO, 1986), o termo cognitivo (adj.) relativa à cognição ou ao conhecimento. Já o termo cognição: 1. Aquisição de um conhecimento; 2. P.ext. Conhecimento, percepção.
[5] Percebemos aqui que o autor não fez distinção entre os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação adotados neste trabalho, a saber: treinamento referente a necessidades de curto prazo e desenvolvimento necessidades de longo prazo.
[6] Gaps: do inglês cujo significado é lacunas.
[7] Segundo a Wikipédia, Feedback é o procedimento que consiste no provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente (http://pt.wikipedia.org/wiki/Feedback)
[8] Do inglês, cujo significado é “desempenhando papeis”. Segundo (CHIAVENATO, 1999), esta técnica envolve a atuação como determinado personagem na solução de problemas que precisam ser resolvidos dentro da organização.
[9] Psicol. Compreensão repentina, em geral intuitiva, de suas próprias atitudes e comportamentos, de um problema, de uma situação (AURÉLIO, 1986).
[10] Segundo a Wikipedia: Roi é um acrônimo de Return on Investment, em português, Retorno do Investimento. Este índice financeiro mede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros. (http://pt.wikipedia.org/wiki/Roi ).
[11] Processo de comparar os próprios serviços e práticas ao de líderes reconhecidos para identificar as áreas que devem ser aprimoradas. (BOHLANDER, 2005).
[12] Learning Organization ou traduzindo para o português: Educação Corporativa

Um Estudo preliminar nas normas ISO/IEC

2008-02-12T07:36:00.000-08:00

1. Normas Brasileiras para Avaliação de Produto de Software (Série NBR ISO/IEC 9126).

Uma das decisões mais importantes quando pretendemos avaliar a qualidade de qualquer produto de software é a determinação do modelo de qualidade que será utilizado e os atributos de qualidades desejados. Esta tarefa não é uma atividade tão simples de ser realizada, existem diversas instituições e organizações especializadas em qualidade de software e consequentemente diversos modelos e normas sobre qualidade. Este artigo foca uma das principais instituições na definição de normas internacionais: ISO (International Organization for Standardization) e suas famílias de normas acerca de qualidade, a saber: ISO/IEC 9126 e ISO/IEC 14598.

1.1. NBR ISO/IEC 9126

Como já apresentado anteriormente, o primeiro passo para a avaliação da qualidade de produtos de software é a escolha de um modelo de qualidade que defina as características e
De acordo com a [ISO 9126], o conjunto dessas normas são compostos de quarto documentos: ISO/IEC 9126-1, ISSO/IEC9126-2, ISSO/IEC 9126-3 e ISSO/IEC 9126-4. Cada norma possui um escopo de atuação que será apresentado abaixo.
sub-características de qualidade desejadas. Segundo [ISO 9126] a família de normas NBR ISO/IEC 9126 pode ser utilizada, visto que as mesmas especificam características e sub-características, que podem ser aplicadas a qualquer tipo de software.

1.1.1 ISO/IEC 9126-1:2001 – Parte 1.

A norma NBR ISO/IEC 9126-1 define um Modelo de Qualidade que pode ser utilizado para a avaliação da qualidade de qualquer produtos de software. Conforme podemos observar em
A figura abaixo relaciona as 6 características de qualidade interna e externa e seus desdobramentos. [SOFTEX 2006] essa norma é dividida em duas partes: a primeira define as características de qualidade internas e externas que foram classificadas em 6 características (confiabilidade, funcionalidade, usabilidade, eficiência, manutenabilidade e portabilidade) e seus desdobramentos; a segunda parte define as características para qualidade em uso, estas divididas em quatro características (eficácia, produtividade, segurança e satisfação).

Figura 1. Modelo de Qualidade Externa e Interna [MACHADO 2007].

Em seu trabalho para a montagem de um Modelo para Avaliação de Produtos de Software, [MENDONÇA 2007] menciona o fato dessa norma também conter diretrizes que descrevem o uso das características de qualidade para a avaliação da qualidade de software, conforme podemos comprovar através da Figura 2.

Figura 2. Características da Qualidade de Software segundo a ISO/IEC 9126-1 [MENDONÇA 2007].

A norma ISO/IEC 9126-1 também apresenta um desmembramento dessas características e suas perguntas norteadoras, conforme podemos observar na Figura 3

Figura 3. Subcaracterísticas da Qualidade de Software segundo a ISSO/IEC 9126-1.

A outra subdivisão do modelo NBR ISO/IEC 9126-1 e que segundo [MACHADO 2007], preocupa-se com a qualidade sob a óptica do usuário dentro de uma ambiente e um contexto de utilização estabelecido. Ainda segundo [MACHADO 2007] a qualidade de uso é avaliada em termos do resultados na utilização do software, em outros termos pode-se afirmar que a qualidade é estabelecida segundo tarefas e critérios estabelecidos pelo próprio usuário. De acordo com o afirmado acima, percebe-se que a qualidade de uso de um produto pode variar de acordo com o tipo de usuário, contudo ainda serão avaliados sob a óptica de quatro características principais descritas pela figura abaixo.

Figura 4. Qualidade em Uso segundo a ISSO/IEC 9126-1.

Uma breve explicação acerca de cada característica pode ser encontrada em [MACHADO 2007] como segue abaixo:

· Efetividade: Definida como sendo a capacidade que o produto de software possui de possibilitar ao usuário atingir metas específicas como acurácia e completeza, em um contexto de uso especificado.

· Produtividade: Definido como sendo a capacidade que o produto de software possui de possibilitar aos usuários utilizar uma quantidade adequeda de recursos em relação à efetividade alcançada em um contexto de uso especificado.

· Segurança: Definida como sendo a capacidade que o produto de software possui de oferecer níveis aceitáveis de riscos de danos a pessoas, negócio, software, propriedade ou ao ambiente, em um contexto de uso especificado.

· Satisfação: refere-se a capacidade do produto de software satisfazer os usuários em um contexto de software especificado.

1.1.2 ISO/IEC TR 9126-2:2003 – Part 2.

Como o nome informa, este documento trata-se de um relatório técnico que define o conceito de métricas externas, que segundo [SOFTEX 2006], pode ser entendido como sendo: “métricas relacionadas ao comportamento do sistema que inclui o software”. Nestes termos, esse relatório técnico provê medições externas que ajudam a avaliar as seis características de qualidades definidas na norma ISSO/IEC 9126-1.

1.1.3 ISO/IEC TR 9126-3:2003 – Part 3

Este relatório técnico é semelhante ao relatório descrito anteriormente diferenciando-se apenas no fato do mesmo definir o conceito de métricas internas, que novamente segundo [SOFTEX 2006], refere-se a métricas relacionadas às propriedades estáticas do software como por

exemplo, documentação, código fonte, lista de requisitos,entre outros artefatos.

1.1.4 ISO/IEC FDTR 9126-4:(2004) – Part 4.

O relatório técnico ISSO/IEC 9126-4, define um conjunto de métricas de qualidade em uso, segunda parte da definição da norma ISO/IEC 9126-1. Segundo [SOFTEX 2006] este relatório ainda apresenta um exemplo de processo de avaliação de qualidade em uso.

Assim fazendo um fechamento da família de normas ISSO/IEC 9126, observa-se que a parte 1, preocupa-se em definir um Modelo de Qualidade que pode ser utilizado para a avaliação da qualidade de produto, através da classificação de 6 características internas e externas de qualidade além de características de qualidade em uso dos sistemas. Por sua vez as demais partes: 2, 3 e 4, servem de apoio à primeira parte, na medida que as mesmas preocupam-se respectivamente na medição do próprio software (métricas internas - parte2), na medição do comportamento do sistema baseado em computador (métricas externas - parte3) e a qualidade no uso das medições que avaliam os efeitos do uso do software. (métricas de qualidade em uso - parte4). [ISO 14598].

1.2. NBR ISO/IEC 14598

Esta família de norma ISO/IEC 14598 trata da do processo de avaliação de produto de software. Segundo [NETO 2005], existe uma dependência entre as famílias de normas ISO/IEC 9126 e a ISO/IEC 14598, conforme o mesmo descreve: “..A qualidade do produto de software tem dependências da qualidade do processo de avaliação utilizado, que por sua vez, sofre influências dos recursos e do ambiente onde o uso do mesmo.”

Pode-se perceber esse relacionamento entre as normas observando-se a Figura 5.

Figura 5. Relação entre a norma ISO/IEC 14598 e a ISO/IEC 9126. [NETO 2005]

Percebe-se claramente que a norma ISO/IEC 14598 trata do processo de avaliação de software sob diferentes óticas através de seus diversos documentos componentes: a ISO/IEC 14598-1 descreve o processo de maneira geral mantendo relação com a norma ISO/IEC 9126; Existem 2 documentos (ISO/IEC 14598-2 e ISO/IEC 14598-6) que dão suporte ao processo de avaliação sob a ótica dos recursos e ambientes utilizados na avaliação; as normas ISO/IEC 14598-3, ISO/IEC 14598-4 e ISO/EIC 14598-5 descrevem como devem ser estabelecidos os requisitos de

avaliação (estabelecimento do propósito de avaliação, tipos de produtos a serem avaliados, especificação do modelo de qualidade a ser utilizado); a especificação da avaliação (seleção de métricas, estabelecimento de níveis de pontuaçãopara as métricas e o estabelecimento de critérios de julgamento) além de projetar a avaliação e executar a avaliação (obtenção das medidas, realizar comparacação com os critérios e realiazar o julgamento dos resultados).

Referências

[ROONEY 1999] ROONEY, A.L.; OSTENBERG, P.R. Licenciamento, Acreditação e Certificação: Abordagens à Qualidade de Serviços de Saúde. Centro dos Serviços Humanos, 7200 Wisconsin Ave., Suite 600, Bethesda, MD 20814 EE.UU.

http://www.qaproject.org/pubs/PDFs/PORBOOK.PDF. Acessado em 30/03/2007.

[GEP 2007] Governo do Estado de Pernambuco. (2007)., http://www.pe.gov.br/investimentos_polomedico.htm. Acessado em 19/04/2007.

[ROCHA 2001] ROCHA, A.R; MALDONADO, J.C; WEBER, K.C. Qualidade de Software: Teoria e prática. Pearson. São Paulo. Prentice Hall, 2001.

[CARVALHO 1997] CARVALHO, D. Qualidade de sistemas de informação hospitalar. Rio de Janeiro, RJ. (Tese de Mestrado) COPPE / UFRJ, 1997.

[ISO/IEC 9126] ISO/IEC 9126 (2002) Software Engineering – Product Quality.

[ISO/IEC 14598] ISO/IEC 14598 (1998) Information Technology – Evaluation of Software Products.

[SOFTEX 2006] MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro

http://www.softex.br . Acessado em 19/04/2007.

[NETO 2005] NETO, Júlio. Um Processo Para Avaliação De Produtos De Software Através De Análise Por Especialista. UFPE, 2005.

[MENDONÇA 2007] MENDONÇA, Lúcio. Um Modelo para Avaliação de Produtos de Software. UFPE, 2007.

[MACHADO 2007] MACHADO, Márcio. Métricas e Qualidade de Software. Departamento de Informática – Universidade Federal do Espírito Santo – [Tese de Mestrado], ES 2007.